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La gestione in azienda di diversi professionisti, spesso con livelli di autonomia ed esperienza differenti tra loro, richiede un supporto umano e costante e un’attenzione al gruppo di lavoro che si ottengono solo con obiettivi chiari e con una guida personalizzata di ogni collaboratore, capace di non rallentare il flusso delle attività e di migliorare la qualità dei progetti.
La leadership situazionale evita un approccio rigido e univoco, che rischierebbe di appesantire l’operatività del team, per favorire un modello flessibile e su misura, calibrato sulle persone e sul contesto operativo.
Pensata per imprenditori, manager e HR, questa metodologia migliora la gestione della squadra permettendo ai leader di adattare il proprio stile di leadership in base ai collaboratori con i quali ci si interfaccia e ai compiti da svolgere.
Con l’espressione leadership situazionale si indica un approccio alla gestione delle persone secondo cui l’efficacia di chi guida il team non dipende da un insieme di qualità personali stabili, bensì dalla corrispondenza tra il comportamento adottato e la condizione concreta del collaboratore in quel momento e su quel compito specifico. Il presupposto teorico sposta l’attenzione dal profilo ideale del leader alla lettura accurata della situazione che si presenta.
Alla base del modello si trovano due dimensioni comportamentali distinte, che il responsabile del progetto, imprenditore o HR può dosare in proporzioni variabili e indipendenti l’una dall’altra.
Il comportamento direttivo, riferito al compito, comprende tutto ciò che serve a strutturare il lavoro altrui, quindi l’assegnazione delle attività, la definizione dei tempi e degli standard qualitativi attesi, l’indicazione delle priorità e la verifica dell’avanzamento.
Il comportamento di supporto, riferito alla relazione, riguarda invece l’ascolto delle difficoltà, il riconoscimento dei risultati raggiunti, il coinvolgimento nelle decisioni e l’incoraggiamento nelle fasi di incertezza.
Trattandosi di assi separati, un responsabile può esprimere contemporaneamente alta direzione e alto supporto, oppure ridurre entrambi, oppure privilegiarne uno solo, e da questa combinazione derivano i quattro profili di guida che il modello descrive.
La conseguenza operativa riguarda direttamente il modo in cui un manager organizza la propria giornata, perché la quantità di riunioni di allineamento, la frequenza dei feedback e il livello di dettaglio delle consegne non sono univoche ma diventano variabili da calibrare collaboratore per collaboratore.
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaborarono questa impostazione di leadership partendo dall’osservazione che uno stesso responsabile ottiene risultati eccellenti con alcune persone e mediocri con altre, senza che il suo modo di lavorare sia cambiato nel frattempo.
Da questa constatazione i due studiosi ricavarono il concetto di maturità del collaboratore, inteso come il livello di prontezza che una persona esprime rispetto a un’attività determinata.
La maturità così definita nasce dall’incrocio di due componenti che vanno valutate separatamente, dato che possono presentarsi su livelli molto diversi nella stessa persona.
La prima riguarda la dimensione professionale e comprende le conoscenze tecniche possedute, l’esperienza accumulata su attività analoghe e la capacità di tradurre entrambe in risultati concreti.
La seconda attiene alla dimensione psicologica e riguarda la motivazione verso quel compito, la sicurezza percepita nell’affrontarlo e la disponibilità ad assumersi la responsabilità dell’esito.
Un elemento spesso trascurato nell’applicazione pratica del modello riguarda il carattere mobile di questo parametro, perché la maturità si riferisce sempre a un compito e non alla persona nel suo complesso.
Ad esempio, un professionista che è pienamente autonomo nella gestione di un cliente storico può ritrovarsi privo di riferimenti quando gli viene affidata la relazione con un mercato estero, e lo stesso vale per chi affronta per la prima volta il coordinamento di colleghi dopo anni di lavoro individuale.
Anche la componente motivazionale si muove nel tempo, perché una riorganizzazione, un carico eccessivo protratto o un riconoscimento mancato possono abbassarla in soggetti che fino a poche settimane prima operavano con piena iniziativa.
Quando si guida un team, dunque, è necessario essere in grado di rivalutare periodicamente la situazione, accettando anche l’ipotesi di un arretramento temporaneo se questo permette al collaboratore di lavorare meglio e raggiungere più facilmente gli obiettivi previsti.
Dalla combinazione tra comportamento direttivo e comportamento di supporto discendono quattro modalità di guida, ciascuna pensata per un profilo di maturità differente. La corrispondenza tra stile e condizione del collaboratore costituiscono il nucleo operativo del modello.
Lo stile direttivo è caratterizzato da un’alta attenzione al compito e una bassa attenzione alla relazione. In questo caso è previsto che il responsabile definisca con precisione obiettivi, modalità di esecuzione, scadenze intermedie e criteri di valutazione del risultato, lasciando margini ridotti di interpretazione.
Trova applicazione con chi dimostra buona volontà ma competenze ancora limitate, situazione tipica dell’onboarding di una risorsa neoassunta o del passaggio di un dipendente interno a mansioni che non aveva mai svolto prima o dove le istruzioni dettagliate e i controlli ravvicinati riducono il rischio di errore e accelerano l’apprendimento.
Nello stile di coaching, invece, si uniscono alta direzione e alto supporto; in questo caso, il manager continua a indicare la strada da perseguire, ma dedica del tempo a spiegare le ragioni delle scelte, a raccogliere le eventuali obiezioni fatte e a sostenere la persona nei passaggi che la mettono più in difficoltà.
Questa combinazione serve nel momento in cui le competenze stanno crescendo senza essersi consolidate, condizione in cui compaiono cali di fiducia proprio mentre il livello di responsabilità aumenta, come accade a chi padroneggia le attività ordinarie del ruolo e affronta il primo progetto di complessità superiore.
Lo stile partecipativo, costruito su bassa direzione e alto supporto, invece riduce le indicazioni operative e apre spazio al confronto sulle decisioni, spostando il baricentro dell’intervento sulla sfera motivazionale. Si rivela adeguato con collaboratori tecnicamente solidi il cui coinvolgimento è calato per ragioni che raramente riguardano le competenze, quali un cambio di assetto organizzativo, una promozione attesa e non arrivata o una fase di sovraccarico prolungato.
Lo stile delegante, con bassa direzione e basso supporto, affida l’obiettivo insieme alla libertà di scegliere metodi, tempi e priorità, riservando al responsabile il presidio dell’allineamento strategico e la verifica dei risultati finali.
Si applica alle persone esperte e motivate che sanno gestire l’imprevisto in autonomia e che spesso fungono da riferimento per i colleghi meno strutturati, situazione in cui un monitoraggio ravvicinato verrebbe visto come un segno di sfiducia e otterrebbe l’effetto opposto a quello desiderato.
L’adozione del modello richiede che la valutazione della maturità fuoriesca dall’impressione soggettiva del manager e si appoggi a informazioni verificabili, perché una lettura sbagliata del livello di partenza del collaboratore porta a scegliere lo stile errato e a peggiorare la situazione che si voleva correggere.
Le aziende e gli imprenditori che ottengono i risultati migliori riescono a collegare questa valutazione ai dati che già raccolgono, quindi agli esiti della valutazione delle prestazioni, alle mappature delle competenze tecniche e trasversali, ai feedback emersi nei colloqui individuali e alle rilevazioni del clima di lavoro interno.
La sequenza operativa che struttura l’applicazione si articola in pochi passaggi ricorrenti:
In realtà con decine o centinaia di persone, è possibile farsi supportare da una gestione digitale dei collaboratori, che consente di tenere aggiornata la mappa delle competenze, di conservare traccia degli obiettivi assegnati e degli esiti raggiunti, di collegare i livelli di maturità rilevati a percorsi formativi personalizzati e di rendere visibile l’evoluzione di ciascuno nel tempo.
La condivisione di questi dati tra manager e funzione HR evita inoltre che il passaggio di una risorsa da un responsabile all’altro comporti la perdita delle informazioni raccolte, con il rischio di ricominciare la valutazione da zero.
I benefici riportati dalle aziende che hanno introdotto il modello nei percorsi di sviluppo manageriale riguardano soprattutto la riduzione del micromanagement sui profili senior, con il tempo che i responsabili recuperano e possono destinare alle persone che ne hanno effettivamente bisogno, e la maggiore tenuta motivazionale dei collaboratori esperti, ai quali viene riconosciuto un margine di iniziativa proporzionato a quanto dimostrano di saper gestire.
Sul versante della prevenzione, la calibrazione del carico e del supporto limita le condizioni che favoriscono l’insorgere di burnout e di sovraccarico prolungato.
Il modello presenta però punti di attenzione che meritano di essere considerati prima dell’adozione. Infatti, la variazione dello stile tra un collaboratore e l’altro può venire percepita come trattamento disomogeneo se il criterio che la determina resta implicito, motivo per cui la trasparenza sul metodo di valutazione è altamente importante fin dalla fase di adozione di questo stile di leadership.
La soggettività nella lettura della motivazione rappresenta un ulteriore rischio, dato che un responsabile poco allenato all’ascolto tende a interpretare come scarso impegno quello che è magari un disorientamento rispetto a degli obiettivi poco definiti.
Esistono, inoltre, contesti in cui altri approcci risultano più funzionali, come accade nelle organizzazioni con processi standardizzati e ripetitivi, dove la leadership transazionale, costruita su obiettivi misurabili, procedure codificate e sistemi di ricompensa collegati alla prestazione, garantisce prevedibilità e uniformità che il modello situazionale non persegue.
Quindi la decisione di adottarlo andrebbe presa dopo aver verificato quanto margine di manovra si ha realmente sulle attività che si assegnano, perché dove i processi sono già definiti nel dettaglio la calibrazione dello stile incide su una porzione ridotta del lavoro quotidiano e il beneficio atteso si assottiglia.
Molte persone sono disposte ad allenarsi in palestra, fare jogging, andare in bicicletta, comprendendo l’importanza dell’allenamento fisico per migliorare le prestazioni. Così come le squadre di calcio, di volley, di [...]
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